前海粤十是我国冷链行业黑马，如何应对全球日益增长的冷链市场需求，粤十人的奋斗文化给予了至关重要的精神力量。为什么是以奋斗者为本？什么叫奋斗？华为向世界给出了答案。

“以客户为中心，以奋斗者为本。”是华为一直以来坚持的企业文化，也是前海粤十努力的方向。

01.为什么是以奋斗者为本？

任正非对企业文化的理解是：“我们的企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，文化给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观需要人们心悦诚服。我们强调奋斗，并不是逼迫员工，员工只需要在法律的框架下，尽职尽责工作就行。”

“20年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。我们已在全球化竞争中奠定了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的文化，这是我们一切工作的魂。”

任正非很少去回顾华为的历史，即使提到也更多是说说从前的苦难和教训。内部曾有人提议建一座历史博物馆，任正非坚定反对说：“华为不需要历史，华为要忘掉历史。”因此，在华为几乎看不到华为过去的历史，也几乎看不到任正非的形象照片，恰恰相反，墙上挂的是做出特殊贡献的员工照片。试想，对于一个到处挂着企业老板和政府领导人照片的企业，“以奋斗者为本”的逻辑在哪里呢？

为什么是以奋斗者为本？

“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。”

什么叫奋斗？

华为的理解是：“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。

要为客户服务好，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。”

“以奋斗者为本”和“以客户为中心”，包含了一种深刻的辩证关系，以奋斗者为本，其实也是以客户为中心，看似对立，但“以奋斗者为本”是实现“以客户为中心”目标的基础条件，而目标的实现又反过来能给予奋斗者更多的回报，两者之间构建了一个立足长远的统一和平衡关系。

天上不会掉馅饼，这是最朴实的一个道理。华为为普通人提供了改变命运的机会，不看背景，不看关系，不看学历，只要做一名奋斗者，一是努力奋斗，二是做出价值贡献，就能得到认可，得到可观的回报。

02.胜则举杯相庆，败则拼死相救

任正非曾描述过这么一个令人难忘的场景：“在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话：‘我是华为的……’就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。”

这是1994年华为数字程控交换机刚刚研发出来，在没有品牌、没有关系的情况下，只能靠奋斗者用血泪和汗水慢慢蹚出一条路来。

华为西欧地区部总裁彭博曾记录了一段攻打德国市场的艰难历程：

2005年的春天，时间对我们来说就像凝固了一样，德国实验局没有阳光普照、春暖花开，因为竞争对手以IPR授权协议问题阻止我们，实验局进入了一个冰冻状态，原来充满希望的德国实验局就像德国的冬天一样，漫长而寒冷。带着这样的心情，2005年，我们去了戛纳，参加3GSM展。我正在展馆内徜徉，突然接到电话，说有个沃达丰（Vodafone）的重要客户到了我们展台，希望我们接待。

我马上赶回到展馆，见到了客户，提到了我们正在准备的集团测试，提到了我们的计划，并详细和客户介绍了我们的设备。客户最后走的时候讲到当时对我们犹如天籁般的总结：“Vincent（彭博的英文名），我理解所谓的IPR问题，都是为了阻拦你们，德国不愿意，我们愿意在西班牙和你们测试实验，我会和集团进行沟通，会积极去争取你们来西班牙进行测试实验局。”

这个客户，正是当时Vodafone西班牙的CTO。5月，集团正式通知我们，测试实验局挪到了西班牙，我们整个团队都沸腾了。搬家，整个队伍搬去西班牙，Edward和罗刚，刚到欧洲报到一周，家人和孩子还没有到德国，就紧急转去西班牙，说是临时支持，这一去，就是两年。

2007年，我们在德国迎来了第二个机会窗，诺基亚（Nokia）和西门子（Siemens）合并了。Vodafone德国当时有12000个Siemens的基站，是把网络交给Nokia来演进还是给其他公司？于是他们发出了一个报价请求（RFQ）。在9个月的时间里，华为投入了100多人参与这个项目。

宣布结果的那天，Vodafone德国CTO哈特穆特给我来了电话：“Vincent，我知道你们为这个项目付出了巨大的努力，但我们已经和Siemens团队合作了20年，我们对他们很了解，也很信任，即使他们合并到Nokia-Siemens了，但还是那个团队。华为已经非常接近赢得这个项目了，但非常抱歉，谢谢你们的参与。”

我当时在电话里和他说：“Hartmut，您知道吗？中国人有个优秀的品质，就是耐心。不管您今天是否选择我们，我们都会紧密地继续和Vodafone德国合作，任何时候您有需求或者问题，请随时打我们的电话，我们将继续扎根德国。”

2009年，Vodafone德国获得了LTE牌照，准备启动测试，我又接到了客户的电话。他非常高兴地说：“Vincent，你们必须抓住这次机会，这是华为成为我们伙伴的绝佳机会。”于是华为成了独家LTE测试的公司，客户在之后的9个月内迅速启动了项目招标和商务谈判。

2010年7月14日，这一天是法国国庆日，我正在巴黎参加客户的活动，接到了这位CTO的电话，他非常兴奋地说：“Vincent，祝贺你们，你们赢了！华为将成为我们Vodafone德国未来5～10年最主要的伙伴，我们给予你们未来2G/3G/4G的主要份额。”

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这句话感召了很多华为人奔赴战场。这既是华为的市场原则，体现一种不折不扣的集体奋斗精神；也是价值创造的导向，激励华为人发挥集体智慧赢得胜利。

03.不让雷锋吃亏

如果说“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是与“奋斗者”合作上的牵引，那么“不让雷锋吃亏”就是“奋斗者”利益上的保障。

干部提拔也向奋斗者倾斜，对于突出贡献者进行超级提拔。

同时，华为不容忍懒人。“因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天而降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”

另外，不让雷锋吃亏还表现在对奋斗者的呵护上，华为供应链一名员工上夜班途中被飞车党抢夺，身体多处擦伤，左肩锁骨骨折，一名主管因处理不当而被撤职，任正非还亲自对这一突发事件做出如下批示：

一个主管接到员工危难报告时，不仅仅是上报了，就没有责任了。我们要确定第一受信主管的责任制。尽管你不一定是他的直接主管，但“受难者”找到了你，你就是第一责任者。你一定要跟踪落实，直到受害员工得到了及时、负责任的救助为止，否则应承担责任。我们各级主管不应对员工有冷漠感，不仅仅是对员工，即使路见“受难人”，也应力尽所能地帮助，至少帮助把求救电话拨出。此事要引起各级干部的自我反思，各级主管都不应麻木不仁。我们已经全球化了，我们的中高级主管的手机要保持每周七天，每天二十四小时开机。我们不仅应帮助自己的员工，对于竞争对手，那些与我们展开激烈竞争的对手的员工，在危难之时，也应伸出援助之手。公司之间是市场关系、竞争关系，员工之间是人性关系。高山、冰原、沙漠……遇难时，都应及时帮一把。”

艰苦奋斗，对于中国人来说，带有很强的时代烙印，从历史意义的角度理解主要侧重于对物质匮乏的克服。

而立足于华为发展角度来说，随着企业规模的扩大和利润的创造，员工的生活水平在不断改善，但可能带来的后果是，富裕起来后的惰怠、贪婪与腐败，因此，华为强调在思想上要艰苦奋斗。

“我们要求大家要艰苦奋斗，是指思想上要艰苦奋斗，而在生活上能不艰苦的就不要艰苦。军队里面的训练是很苦的，是从难，从严，从实战出发来训练部队。你们看到过海军陆战队的训练吗？在海南岛的沙滩上，炎炎烈日之下，他们盘腿一坐，就是几个小时，他们的肩膀，第一层皮被晒脱了，第二层皮也脱了，接着第三层、第四层，……直到露出了血丝。他们被空投到荒岛上，不给火，不给吃的，一个星期以后才被接回来，自己想办法生活，抓蛇、抓鱼、抓虫子来吃。这种就是从难，从严，从实战出发，为战争做好准备。但战争真正打起来的时候，一切都是尽可能地创造好一些的条件，尽可能除了克服敌人这个困难外，不应有任何困难。我们现在的要求是思想上艰苦奋斗，而不是在身体和生活上艰苦奋斗，能解决的困难一定要解决。当然，只有保持思想上艰苦奋斗，才可能在意想不到的困难面前，临危不乱。”

外部将华为的艰苦奋斗经常等同于“床垫文化”，意思是华为随时在强迫员工加班，这是一种误读，即便在华为创立初期，任正非也非常注重物质条件的改善，甚至经常亲自给员工煮夜宵。之所以在办公室给员工准备一些床垫，任正非的动机很简单：“你们开发人员搞累了，随时可以躺在地上休息一会。”这其实表达的是一份关怀。如果艰苦奋斗仅仅表现在一个床垫上，理解未免太肤浅。

繁荣之后不再艰苦奋斗，就必然会丢失繁荣！